时代财经

2018年初，管理层给华侨城定了数个目标：全年营业收入超过1000亿元、利润大幅增长；推进陕西西安沣东等多个新型文旅项目建设进度；华侨城文化旅游城镇化基金规模达到1000亿元；云南全域旅游取得新突破；集团二级以下企业积极试行混合所有制改革。

华侨城集团

1年过后，检验成绩的时候到了。

2019年2月21日，在华侨城集团2019年度工作会议上，集团总经理、党委副书记姚军欣然宣布：2018，集团全面超额完成年度经营任务指标；各项主要指标增速明显高于央企平均水平；连续8年入选“全国文化企业30强”；连续6年位居全球主题公园集团4强、全年游客接待量超过1亿人次（旅游业务）；荣登“2018年中国特色小镇投资运营商年度品牌影响力排行榜”第一名（新型城镇化建设）。

如果对比2016年各项经营数据，则更能直观看出这家央企近两年来的新变化。2016年营业收入536亿元的华侨城，2018年营收已突破千亿。其利润总额亦从2016年95.2亿元大幅升至2018年超过200亿元。另在央企效益考核中，2016年排名第38位的华侨城，在2017年首次进入前二十位。

连续两年实现跨越式发展，不意味着华侨城会就此放慢脚步。“任重而道远者，不择地而息。”正如姚军所说，2019年，集团上下必须聚焦主要矛盾、突出重点任务，加快去化、加速周转、回笼资金，确保企业经营平稳、稳中有进。

强区放权

靓丽成绩单的取得，与华侨城集团“强区放权”的重大改革举措不无关系。

深圳华侨城全景

自2016年以来，华侨城按照“一套人马、两块牌子”，先后成立文化集团、资本集团、旅投集团、云南投资集团、海南投资集团、西部集团、华东集团、北方集团、中部集团、深圳东部集团、深圳西部集团、深圳光明投资集团等二十余家子集团，构建了集团“1+N”的新格局。“我们成立战区的核心目的就是要做强做大‘战区’，让听得见炮声的指挥员决定何时开炮。”在集团管理层看来，改革是这个时代的最强音，而全面放权正是改革的关键路径。

集团放权后，各大战区得以“因地制宜，大胆探索”。深西集团提出要加快在深圳西部、粤港澳湾区“9+2”城市圈的布点布局；文化集团提出要全年推进落实IP+VR+AI战略，深入践行“文化+”、“互联网+”，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合；欢乐谷集团提出要朝着中国第一、世界一流主题公园集团的宏伟愿景努力，坚定不移地打好“人才”、“品牌”、“品质”三大保卫战……

各战区立足自身优势找准定位，集团也适时从战略高度给予指导：康佳集团要朝着“科技+产业+城镇化”的发展方向和“硬件+软件、终端+用户、科技+投控”的发展模式，全力打造以科技创新驱动的平台型公司和具有全球竞争力的国际一流企业；旅游投资公司是轻资产公司，重资产这块应由各战区进行投资；资本公司一定要把基金做好，各战区个项目应该充分利用基金融资，从而在集团层面控制负债水平；文化集团要着力打造“文化+”的IP产业链和IP集群，加大对主流文化内容的投入；海南集团主业选择从全域旅游向全域产业经营转变，泛地产和销售方式的创新要破题；云南战区三家企业要协同作战、优势互补，把云南大会战工作模式推广到所有重大项目和重大活动；突破是手段，落地才是目的。

“以成败论英雄，以业绩论高低，以廉政论功过。”经历两年时间的磨合与探索，华侨城“强区放权”的改革成效开始逐步显现。2018年，华侨城聚力“云南大会战”，累计签约60余个项目，签约金额逾千亿；茂名市人民政府与华侨城集团签署全面战略合作框架协议，共同打造茂名滨海旅游产业；无锡华侨城古运河大型文旅综合项目签约成功；欢乐谷集团七地欢乐谷经营统筹，襄阳、郑州、西安、扬州等地主题公园项目先后落地，进一步完善了全国版图。来雁新城、雨母山项目正式落地；康佳集团与滁州市政府签署合作协议，投资达160亿元的滁州项目启动；华侨城·西安国际文化中心项目破土动工;旅投集团成功签约崀山、东江湖和天柱山景区；深圳“欢乐港湾”全域旅游示范区、湖南衡阳华侨城文旅综合体等一大批重点项目相继落地。

另据华侨城集团提供的数据显示，2018年，集团管理合作的5A级景区从7家增至19家，成为全国运营管理5A级景区最多的企业;全年营业收入超过1000亿元、利润总额超过200亿元；安仁古镇、甘坑小镇、黄龙溪古镇位列“2018年中国特色小镇项目年度品牌影响力排行榜”十强。

集中力量办大事

从管理上讲，集团放权的本意是希望各二级集团能够自主、灵活地运营自身业务，进而实现整个公司的良性发展。但不可否认，一旦集团放权后缺乏有效管理，各子集团最终都会成为各自为政的孤岛。

对此，华侨城有着清晰且深刻地认知。其管理层多次在内部会议上强调，各战区之间应该加强协同配合，发挥“1+1大于2”的效应。

2018年7月初，具有华侨城特色的“云南大会战”吹响了号角。“云南全域旅游布局需要的是一场革命，要举全集团之力重点突破。我们鼓励云南战区定位为开放式平台，拿出手中所有资源，邀请系统内外全国各企业进行合作，我们也动员各战区、各兵种企业‘认领项目’。”华侨城集团管理层在动员大会上如是说。

2018华侨城集团“云南大会战”

会上，集团部分二级集团也纷纷表态：资本集团表示愿为云南战区的发展提供资金支持，同时将通过投资文化旅游各领域的专业公司，为云南全域旅游赋能；北方集团表示将研究云南整体旅游环境，针对重点区域、热门区域深入考察和调研，为云南做更多个性化的产品；深东集团表示将通过投资参股的方式，与云南世博集团开展合作，将哈尼梯田打造成游客来云南必去的世界级旅游目的地。

云南巴拉格宗雪山

7月22日，“云南大会战”正式启动。会上，华侨城集团旗下云南集团、世博集团、文投集团分别于云南省各州市县区政府签约项目20个，与国内知名企业签约项目13个，与华侨城各战区企业签约19个，委托代建、管理签约8个，累计60个签约项目，签约金额逾千亿。

大理古城

“召之即来，来之能战。”华侨城管理层表示，云南大会战是一个良好的开端，为“战区主战、兵种主建”的机制和“大兵团作战”的方法论提供了生动的榜样，各区域集团应确定一个标志性的、单个企业做起来吃力的项目，由总部牵头研究，全集团分工协作，群策群力攻克难关，集中力量干大事。

另据时代周报记者获悉，管理层在华侨城2019年度工作会议上提出，新的一年集团要加强内部业务协同，用活“战区+兵种”新机制。梳理“战区搭建平台、获取资源，兵种落地产品、开拓市场”的方法，建立协同机制和内部交易机制。

有舍才有得

正如集团没有向二级集团放权的“舍”，也就不可能有跨越式发展的“得”。这些自然辩证法，存在于华侨城内部运营管理的方方面面。

“华侨城最好固定资产为零，连办公室也是租用的，百分之百的流动资产；地产公司面对颠覆性的任务指标，首先就要从‘舍’开始。从经营产品到经营项目、从做作品到做产品的转变就是一次‘舍得割肉、舍得开刀’的价值观革命；康佳集团割掉制造环节就会‘立地成佛’。”从上述管理层的表态，就不难理解华侨城集团近两年一系列资产出售动作背后的真正用意。

据媒体报道，2018年以来，华侨城及其下属企业在各大产权交易平台挂牌出售和进行预披露的资产至少有18项，范围包括项目公司股权、土地、在建工程及金融资产，其中纯地产项目为出售重点，出售主体涉及华侨城集团及旗下华侨城股份、华侨城亚洲等。

“通过资产处置、股权转让、合作开发等方式，加快现金回流，从而提高整体资产周转效率，是公司现有战略的重要组成部分，是新的发展模式下实现企业高质量发展的重要路径。”华侨城集团如是对外回应出售资产缘由。

华侨城通过处置旗下多个低效资产的“舍”，实现了集团和各战区瘦身健体、结构优化、提质增效的“得”。

东吴证券研报显示，截至2017年末，华侨城股份土地储备规划建筑面积达1197.26万平方米，其中在一二线城市土地储备建筑面积占比达90.6%，公司土地储备质量较好。另在定位为“充满活力的世界级城市群”的粤港澳大湾区，华侨城亦通过前期精准布局，落地多个优质文旅项目。其中，华侨城与广州黄埔文化发展集团签订战略合作框架协议，共同推进文化基地项目、长洲岛项目等项目合作；与珠海港集团、珠海九洲港集团等大型企业分别签订战略框架协议，深化文化旅游、特色小镇等方面的合作；在佛山顺德，“欢乐海岸PLUS”正式落地；在深圳宝安，华侨城拟投资100亿打造欢乐海岸升级版项目--宝安滨海文化公园；在深汕特别合作区，华侨城还将积极推进小漠文化旅游创意小镇项目。

财务数据方面，华侨城股份在将旗下纯地产项目剥离后，则更加聚焦于旅游产业，并通过经营创新、资本运作等方式做强做优主营业务，创造更多利润。财报显示，2018年以来，华侨城股份前三季度毛利率高达60.9%，比上年同期提升11.3%。领跑行业。营收方面，2018年前三季度华侨城股份实现营收245.5亿元，同比增长26.8%，实现归母净利润50.9亿元，同比增长7.6%。而康佳集团也通过逐步剥离家电制造等重资产业务，逐步向战略性新兴产业升级、向科技产业园业务拓展、向互联网及供应链管理业务延伸，从而打造一个以科技创新为驱动的平台型公司。财报显示，2018年，康佳集团实现营业收入460亿元-470亿元，同比提升47.3%-50.5%，整体利润约有30%左右的增长。

“舍得割肉、舍得开刀”，这既是华侨城实施战略转型以来坚守的价值导向，也是公司实现跨越式发展的不二法宝。（胡天祥/时代周报）