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管理丨从中国平安增设联席CEO看2019管理趋势

作者:郁伟 2019-02-12 19:50

对于中国平安这样一个庞大的世界500强企业,保持独特的竞争优势是未来再进一步的关键所在。发挥团队决策的优势,启用联席CEO制度是一次管理实践上的创新。

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2018年12月,中国平安发公告称,为了深化公司战略转型及三大业务线发展,延续并完善公司治理及决策机制,增设三个联席首席执行官(CEO)岗位,由李源祥、谢永林、陈心颖担任,在集团董事长/CEO马明哲的领导下,分别统筹管理个人、公司、科技业务。

平安为什么要设立联席CEO?

从企业发展和企业家作用的角度看,平安联席CEO制度探索,有三个关键因素:企业代际传承的需要;企业业务转型的需要;企业家自身的发展推动。前两者是企业永续经营的内在要求,第三点则是长青基业的奠基人——创始企业家的主观能动性的体现。对企业来讲,所有曾经的成功都是阶段性的,只有活下去才是永恒的。

而企业要想“长生不老”,无疑要解决好两个关键问题:一是企业的“继任者选拔”,要能够始终保证为自己选出合适的领航者和舵手;另一个是企业要始终把握市场发展的潮流和趋势,及时而且成功地实现战略转型。平安联席CEO制度的推出,就是为了解决企业基业长青必须面对的这两个问题,并对其产生重大影响。

平安集团董事会表示,在集团执行委员会现行“执行官负责制”基础上,设立联席CEO集体决策机制,有助于深入贯彻“集体决策、分工负责、矩阵式管理”的决策机制,更高效地整合内部资源、提升协同效率、强化风险管控,健全人才培养及梯队建设体系。平安称增设联席首席执行官岗位符合四大需要。具体包括:一是适应以客户为导向战略转型的需要。二是适应新业务模式发展管理的需要。三是强化公司风险管控的需要。四是人才梯队培养的需要。

平安近年持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略。为深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式,逐步形成了“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。在这样一个大的经营和业务环境下,平安增设三位联席CEO——李源祥、谢永林、陈心颖分别分管个人、公司和科技,这被解读为是马明哲为接班人提前做的安排。

此外,这个决策也意味着平安启用团队管理企业模式。任正非说,“过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何,败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”

真正的团队决策只有一种,那就是投票表决:每个人都有一票,所有的意见都必须被考虑进来。很多决策看似团队决策,可实际上却是另一种伪装的个人独裁决策。真正的团队决策因为考虑了大多数利益相关者的意见,因此比较容易推行。团队决策也是培养未来的领导人、接班人的重要手段。

平安拥有完善的公司治理,完备的职能体系:“三会”(股东大会、董事会、监事会)规范独立运作,董事会下设专业委员会专业决策,执行委员会贯彻落实。这些是中国平安启动联席CEO团队决策的基准条件,也是决策执行的保障。

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联席CEO制度真的能1+1>2吗?

在国际和国内的金融大佬和科技巨头中设立联席CEO并不罕见。

联席CEO最早出现在1976年。高盛高级合伙人莱文去世,公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者,两人的合作将高盛带入了世界顶级投资银行的行列。

后来,一些公司在进行“管理经营层交接”或“两个公司合并”时,便常采用联席CEO的公司治理模式,比如摩根大通、花旗、甲骨文、摩托罗拉和三星等都曾设立了联席CEO制度。

要做到1+1>2的前提是高层能真正整合到一起。以平安的情况来看,其联席CEO制更多的是职责分配,而不是职责共担。公司在日益庞大之际,引入联席CEO制由不同的人分别负责不同的业务群可以更有效地进行管理;此外担任联席的三位CEO们各自有拥有鲜明的不同强项与经验,形成互补性优势。

以三星为例,三星的三名联席CEO制正是体现公司在电子部件、电信和消费产品三个不同部门的重点聚焦。

要保证联席CEO管理模式发挥出应有的战略性优势,团队、架构和支持环境至关重要,这意味着联席CEO们之间会有一个不短的磨合期。 马明哲最常说的一句话是“我们别无选择”。马明哲是一个很理性且很有危机意识的人,一直关注市场变化。至于磨合期产生的振荡,相信平安已经做好了准备。

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团队决策有望取代单个CEO来管理企业?

在大多数人看来,从平安诞生至今,这个拥有87万销售人员和27.5万正式雇员的庞大帝国,核心人物有且只有一个马明哲。这固然是马明哲领导力的优秀体现,但从基业长青的角度来看,也是危险的,谁来接棒,谁来决策,谁来引领平安一路顺风的走下去?

从平安的公告中我们可以划重点关注这几个关键词:集体决策机制、矩阵式管理、人才培养。关于集体决策、分工负责这里就不多做分析了,我们重点来解读下什么是矩阵式管理,以及贯彻使用矩阵式管理带来的效应。

尽管现代企业制度已诞生逾百年,矩阵式管理却是最近40年才出现的新的制度设计。矩阵本质上不是什么新鲜事物。简单来说,家庭往往就是一个拥有两位CEO(夫妻双方)的矩阵。企业管理学家施炜在世界经理人中国十大管理实践论坛上说:“一个家庭夫妻之间既没有权力连接,也不存在交易连接,更没有流程连接,夫妻的目标就是要把小孩带大,这就是文化连接、使命连接,这是管理最大的境界。”矩阵式管理可以最大限度地发挥人、财、物的效率。也即是俗语说的人尽其才物尽其用,最大程度的管理。

矩阵式结构除了具有高度的弹性外,而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,因而可以促进全球企业文化的建设。

2002年,在矩阵式管理研究领域的先驱Harris和Raviv的研究成果中,指出矩阵式管理在何种情况下才是最优的管理制度。矩阵式管理优于职能体系的垂直管理和项目部门的横向管理的根本原因在于奉行矩阵式管理的企业拥有最多数量的中层经理,因而协作机会最大。

一方面,在世界级的巨人企业中,层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵式管理”应运而生,因为它能够有效提高企业的快速反应机制。

矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配,使得组织能够适应不断变化的外界要求。

另一方面,矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。员工接受双重领导,经常会体会到焦虑与压力。

矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在,基于矩阵组织结构建立的公司,无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司,成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。

该研究指出,处于“不确定环境”下的组织应该实行矩阵式管理。因为频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花指出,对于“不确定”要拥有更加开放的视角,进行更多的链接和融合。因为,要面对它的多维和复杂,就需要用更多的融合,更开放的协同进行解决。

对于中国平安这样一个庞大的世界500强企业,保持独特的竞争优势是未来再进一步的关键所在。发挥团队决策的优势,启用联席CEO制度是一次管理实践上的创新。

文章来源:世界经理人 编辑:曾玉琨