时代财经

自2017年，决策层鼓励租赁性住房以来，长租公寓江湖就是一个有进退、有生死、有等级、有层次，全新长成的市场。在重塑中国房地产新格局的同时，2018年以来，超过25家长租公寓运营商因资金链断裂、经营不善而破产。过去两三年里，各类专项整治陆续出炉，要为这个鱼龙混杂，发展粗粝的市场重新指名方向。

2017年，龙湖版长租公寓——冠寓作为创新业务出生，在半年后就被提升至这家老牌房企的主航道权重，并开启全国化。在进击的阵痛中，龙湖冠寓探索出了自己的“护城河”。

“这个舞台不断有人进场，有人离场，但冠寓会坚定按照自己节奏走，”龙湖CEO邵明晓称，冠寓现在已经基本做到头部领域，再往前走，有希望做到完全的领先。中长期来看，这个业务还是能赚钱的业务。”

冠寓发展部总经理张智聪，要带领团队论证这个新赛道里的种种可能，并负责把重重指标落地。

“这一轮‘寒潮’，把一些不合理的模型洗掉，市场将趋于冷静、健康，”在日前接受时代周报的采访中，张智聪称，长租公寓行业还很年轻，还属于非常稚嫩的阶段，但这是一个增量市场，也意味着我们有很大的成长空间。这也是龙湖将长租公寓变成主航道的核心逻辑，毕竟冠寓每年在以成倍的增速往上走。

厮杀路上挤满了狠角色，冠寓的护城河是否已经筑牢？进入这个行业不难，难在做大并持续盈利。

“我们既要规模，又要速度，还要质量，”这个战略三角构建了冠寓的生存哲学，在日前接受时代周报的采访中，张智聪称，保持冷静和独立思考，这个行业的商业模式演进是个非常值得期待的过程。不断快速自我迭代和复盘，是冠寓修正前行方向的最好方法。

跨越三个门槛

张智聪清楚长租公寓里的残酷——规模，正在成为这一行的壁垒之一。有规模才有话语权，没有规模就没有利润可言。

“我们研究过，房量5万间、10万间、20万间都是业务发展需要跨越的门槛，”张智聪表示，一个公寓品牌，如果直营规模突破不了5万间，几乎是不可能盈利的。5万间节点，这对于商业模式、业务拓展以及项目运营都是一个阶段值，也是一个验证商业模式很好的量级，“我们会在这个节点去检视品牌、优化运营体系。”

2018年底，冠寓开业5.3万间，单年累计营收4.2亿元，完成了“从0到1”的突破。截止到2019年年底，龙湖冠寓已经开业超过8万间，布局30余个高能量级城市，规模位居行业前列，客户满意度超95%。在这个巨大的增量市场，冠寓每年正以倍速的姿态奔跑着。冠寓内部对工作有过一句话总结——整体业务在有质量的发展和成长。

“冠寓今年突破了8万间，但从更长远来看，这个规模还是不够的，”张智聪认为，

这个行业，需要达到一定的规模体量以上，才能有更好的提升网格效应，更好的提高效率的空间，进而达成更好的盈利。

如果单个项目体量规模较小的话，5万间以上规模意味着有300-400个冠寓项目在全国分布，如何做到同时让他们高效运营？这看上去并不容易，但张智聪说他们有秘密武器，“龙湖集团围绕空间即服务的战略，构建了一整套“数字化平台运营系统”，能做到客户、业务、数据完全在线。。

“龙湖是一家有科技基因的公司，比如针对冠寓的业务拓展，我们自主研发了一整套投资管理平台工具，”张智聪和他的团队就是依靠这个系统来进行全流程决策，并通过不断刷新和沉淀的数据积累，继而提升投拓的刻度标准和手感经验。

从房源信息大数据算法获取，到租金地图的自动捕获，再到输出产品预案，和最终投资决策等，冠寓团队可以在线上全场景操作。同样，他们也大量的精力、资源在开发管理系统，目前基本上能做到完全的线上化，也是他们能够快速布局发展的重要原因之一。

持续刷新投拓逻辑

然而，长租公寓的利润结构，决定了短时间内这并不是一个盈利空间丰厚的行业，对已经进场和试图进场的玩家而言，依然有较高门槛，“如果用房地产高周转的逻辑来思考这个业务，那是南辕北辙”。

华兴资本曾根据一系列数据，对长租公寓行业的息税前利润率做了敏感性分析。他们得出的结论是，55%的拿房成本占比和百间65%的入住率是盈利的临零界点，“无论是资源获取端还是运营管理端，市场参与者都行走在刀刃上，稍有不慎都将无利可图，赔本出场。”

龙湖要把冠寓变为赚钱的业务，他们设定了精细的投资测算模型，来衡量和把关每一个项目，这里面锁定了周转率、投资回报率、利润率等一系列关键财务指标。

“从回报和利润方面，龙湖冠寓更多是资产运营的商业模式，聚焦的是为客户提供优质的产品和服务，并创造全生命周期的价值，从而达成资产保值和经营增值的逻辑，”现在行业主要在赚取剪刀差，但这并不完全是冠寓最终的模样，龙湖冠寓开拓了具有更多营收渠道和可能性的CityHub模式。目前，冠寓已开业房源70%以上为轻、中资产，此类业态在成熟期将实现35%左右的毛利率。

从长远来看，冠寓的想法是平衡公司整个现金流盘面，态度积极但决策审慎去布局。他们提出了“轻、中、重”并举的三大运营模式，其中“中资产”运营其中“中资产”运营，即以10年以上租赁经营、股权合作等方式获取项目后， 通过标准化整体改造之后出租运营。

“轻、中、重资产拓展模式的比例是动态平衡的。截止到今年6月，龙湖冠寓重资产已获取项目的数量占总获取项目数量近30%，”张智聪称，比如冠寓成都金楠天街店，西安大兴东路店，还有杭州的西溪蓝保店，平均出租率都超过了 95%，都是非常优质并且具有代表性的重资产项目。

2019年中，龙湖平均借贷成本仅4.56%，如此低的综合融资成本，是冠寓能够做重资产的前提。此外，冠寓也开拓了多种融资渠道，比如，发行全国首单住房租赁专项公募债券，或是分别与新加坡政府投资公司（GIC）、加拿大养老基金投资公司（CPPIB）联合设立长租公寓投资平台，用于投资位于中国一线和核心二线城市的长租公寓项目等。

但相较于2017、2018年，冠寓针对2019年的业务拓展工作做了主动控速。张智聪解释称，一方面是主动调整节奏，会把更多的重心放在已有项目的产品、运营质量提升和优化；另一方面从内部也再次提升了投拓的标准和要求。

“冠寓一直在从实际经营结果中提取业务逻辑，持续刷新投资逻辑和规则””张智聪透露，在未来，冠寓将按照自己的发展逻辑继续拓展规模，发掘更广泛的资源获取渠道，并继续与政府、国企等大平台的合作，为租购并举贡献更大的价值。

截至2019年中，他们已经在全国12个城市，近40个项目，开业超12000余间政、企合作的人才公寓。

满意度指标和人才摇篮

今年，冠寓会突破10亿元营收，明年这一数字可能会翻倍到20亿元以上。

眼下，冠寓上下所有的行动计划，都天然围着这个核心任务起舞。定人员、定责任、定时间表、定路线图，一揽子任务清单已经层层分解下去。

“冠寓本质上是一种‘服务消费品’，是效率、成本和客户体验的极致竞争，因此，精益管理尤为重要，”张智聪称，“某种程度上，考核什么就得到什么。”龙湖内部客户满意度、品牌认可度这两大考核指标，被引入到了冠寓地区公司负责人的战略评价考核体系。

独立生活、80后至00后、高学历、城市中坚力量，这些覆盖了多个维度的龙湖冠寓用户画像，背后是冠寓做大圈层的决心。他们设计了3个产品线切入年轻租房人群细分市场：松果系、豆豆系、核桃系。“松果”的定位是青年社区，“核桃”是针对消费升级型居住需求，“豆豆”的特点是轻简、自助，一同倡导“去孤岛化”的租住生态。

“长租公寓，不是房子，更不是房地产，它是一场睡在哪里的战争，”在新派公寓创始人王戈宏看来，长租公寓运维管理是一个边际成本递减行业，同时也是一个现金流非常好的行业。但螺丝壳里如何做道场？

口碑是最好的营销，为了把运营做的更加精细，冠寓已经把原来“运营中心”承担的很多职能做了更细的拆分，并正围绕客户需求定制任务书。

张智聪介绍称，冠寓建立了全套问题快速反应处理机制，上线“租客质检师”&“居住体验师”，以用户满意度为第一考核点；在数字化上不断提升，冠寓不断围绕用户场景进行升级和改造。

冠寓正试图从一个产品进阶为一个精品。这个新兴市场里，充满挑战的不仅是未来各家的玩法，更是人才的战争。据了解，除了部分引入外部行业人才之外，龙湖冠寓体系里的主人才主要从内部调配和培养。此外，龙湖仕官生等人才培养计划，也输送了大量冠寓储备店长人才。在培训管理体系上线了“冠寓学院” 及“门店教练计划”、“双百训练营”等，搭建内部培训体系，良性循环反哺基础运营服务工作。

通过持续的精益化运营和管理提升，冠寓客户满意度达95%，成长速度业内鲜见。

“中国的未来或现在此刻正在发生的，是人口大规模的聚集，聚集会产生效率，效率才会带来生产力水平的提高，人们才会有更好的生活。这个趋势是不可阻挡的。”张智聪依然看好中国资产时代从增量建造，销售时代到存量增值，运营时代的切换。虽然这个行业在今天面临一些挑战，但这是这个行业从“草莽时代”成长到“核心能力时代”的必经过程，中国的租赁住宅行业才刚刚开始起步，机构化率才做到2%左右，还有广阔的成长空间。。