时代财经

戴游的心里没有多少把握，保证在2020年3月租约到期前，店铺能恢复正常经营。他还在等，等app和微信小程序恢复正常，顾客重新在线上下单。

他唯一能确定的是，如果没有总部的支持，他绝对不会售卖生鲜食品。

没有再来过的货车

凌晨3点，货车载着成箱成箱的蔬菜、水果、肉制品、海鲜等从安徽芜湖镜湖区内的一处物流园出发，经过万春中路再拐进九华中路，在与赤铸山中路交叉口的一个住宅小区里的一家商铺前停下。

等候着的店员接过货品后开始进行分拣，将其中烂掉的叶子摘掉，再打包成一小袋一小袋，时针这时慢慢转向了早上7点，顾客们陆陆续续到店里来取货。

这是过去8个多月里，戴游一直在操心的事。

戴游的店约莫100来平方米，店内左侧的几排银色货架上放着打包好的果蔬，右侧则是一个巨型冰箱，两台电脑被放置在门前的柜台上，供店员处理订单。

这家店并不是戴游自己租下来的。

2019年的年初，安徽本地一家生鲜电商来芜湖做推广，送了他一张充值卡，戴游随后放弃了在平安保险的工作，主动联系了对方，承包起一个店铺的运营。

戴游这么果断，是因为他相信这种模式是未来的趋势。

时代财经摄

这家生鲜企业采用的是“今日定，明日取；线上下单，到店自提”的模式。每天晚上10点，平台的app和微信小程序就会停止接单，在接单结束后，仓库就开始配货，而戴游的忙碌则从仓库的货物配送到店开始。

门店的房租、水电费、货品都是总部提供和承担的，戴游要做的，是雇佣三四个员工，让门店正常运转起来；招揽更多的顾客，把他们引流到微信群，拿下更多的订单。

附近的很多居民都愿意在平台上下单，一是方便，二是实惠。生鲜食品都是总部统一采购的，售价比很多超市还便宜。不间断的各种促销信息在吸引着顾客消费：“新用户到店注册下单领6枚鸡蛋或两袋食盐”、“每天一款一分购”……

戴游的店有时候一天能拿下几千块钱的销售额。他的妻子有些心动，2019年9月，也在芜湖住宅小区更密集的地方盘下一家店，不过，与戴游零成本加入不同，妻子被要求提交15万元的保证金。尽管如此，在他们看来，这仍然是一笔有前景的交易。等到了2019年10月，戴游也被要求提交1万元的保证金。

补交保证金的背后，是这家生鲜企业因为疯狂扩张已经烧光了数亿元的融资，供应商的货款、员工的工资无法如期结算。

戴游没有想到，钱交上去一个月后，这家生鲜电商因资金链断裂，全国近千家门店陆续停止营业，微信小程序和App也暂停了服务。

每天凌晨3点送货上门的货车再也没有来过，戴游还在等，等总部恢复正常运营，他仍然相信这种模式比纯做线下或送货上门更好。

戴游告诉时代财经，“我是能挣到钱的，”但是这家生鲜电商呢，他坦言，“总部可能会亏一点（钱）。”

至于亏多少，戴游并不清楚。

被轻视的生鲜行业

如果说戴游加入的生鲜企业还留有一线生机——保留部分城市的门店正常运营，那么徐闯就没有这么幸运了。

2019年年初，徐闯从华南一家生鲜电商“逃”了出来，心有余悸。他没有想到，在零售业工作十余年后，会遇到一个“说没就没了”的公司。

这家生鲜电商烧光了融资的一个亿，所有网点暂停营业，还拖欠了供应商货款、员工工资、消费者数百万的充值卡。

两百五十余人的QQ维权群里，通过法律手段拿回钱的人寥寥。

这本来是一家被资本看好的企业，拿下了多轮融资，2018年时微信月活数据一度接近30万，GMV达到数亿元，同比增长率高达三位数。

徐闯是在2018年加入这个团队的。主修数学专业的他，2008年毕业后就一直在零售行业打转，先是在卜蜂莲花担任生鲜业务的主管，而后又升职为采购部的总裁助理。2013年，他加入苏宁易购，之后又在京东到家负责广州市场的运营。

2018年，正是生鲜电商的井喷之年，资本青睐有加，中国连锁经营协会和《第三只眼看零售》联合发布的《2019社区生鲜调研报告》显示，2018年，社区生鲜企业融资总额为60.83亿元，共有28笔融资。

无论从融资情况还是交易额来看，华南这家生鲜企业都表现亮眼，风口之下，徐闯主动卷入其中。

一开始，这家生鲜企业通过大量的补贴来吸引用户下单，比如提供总值1亿元的优惠红包、新用户下单满99元减50元……但在徐闯看来，生鲜的高频消费属性决定了它无法通过持续大量的补贴来获得流量。

徐闯告诉时代财经，消费者每天都会购买生鲜，这决定了其会选择一个便利性、品质、价格等组合起来最优的商家。假如家门口有家生鲜店，一公里之外也有一家生鲜店，距离远的生鲜店可以通过补贴吸引消费者去凑个热闹，但是补贴一结束，消费者还是会选择距离近的这家。“高频的特性决定了其不会太受这种补贴的影响，除非补贴之后，那家店的经营品质、价格都明显更优。”

问题的关键是，华南这家生鲜企业花出去大量的补贴后，运营管理却没有跟上。

在徐闯看来，生鲜的本质是整个供应链的运作是否顺畅、高效。生鲜是一个非常“强管理”的品类。其管理涉及前端和后端，前端涉及社区门店或自提点，与店长的责任心高度关联；后端则涉及供应链、库存，如何适时安排促销，什么时候安排哪些货物优先配送，都需要精细化运营……但是很多生鲜电商没有太多生鲜的底子，单凭互联网的基因就想跑赢市场。

2019年年初，华南这家生鲜企业开始陆续关闭旗下的门店、配送站，徐闯在对其复盘时总结了它“阵亡”的原因：一是融资进展不顺利，导致资金链断裂；二是被资本推着走，商业模式还没有建立起来就开始大肆扩张；三是经营模式存在问题——“到家”模式的履约成本太高。

恼人的橘子

徐闯曾思考过一个问题——将一个橘子由骑手送往顾客家中，如何保证顾客付的款可以覆盖这个橘子的采购价、骑手工资和仓库运营成本，同时确保每次送出去的橘子都一样好看美味。

他得出的答案是：生鲜为什么一定要做配送？

在离开华南那家倒下的生鲜电商后，徐闯加入了本地另一家社区生鲜店，担任电商板块的负责人。

关于“到家”还是“到店”，徐闯跟公司的想法相左。公司从线下发家，用了十来年的时间在珠三角开了300家门店，他们希望在线上尝试多种业务模式。而徐闯则在经历了上一家生鲜电商的倒下后，变得更加谨慎。他给公司提议，只做“到店”。

“到家”与“到店”两种模式的区别在于，前者需要承担物流成本和前置仓搭建成本；后者则节省了物流成本，但是需要承担门店或自提点的运营成本。

关于“要把‘橘子’配送到家还是让顾客自己来取”，曾在一家头部生鲜电商任职的覃耀彬也同样做过试验，结论是：生鲜+电商是个伪命题。

原本他坚信，生鲜电商是一个风口，暗藏的机会无限。

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在加入这个头部品牌之前，覃耀彬在阿里巴巴旗下的淘鲜达和盒马负责运营工作。淘鲜达做的主要是对传统超市的数字化改造，盒马则是阿里自己的新零售试验场。但是2018年，生鲜电商的那阵风刮得太猛，互联网巨头、资本竞相进入，覃耀彬也为之心动，同年7月，他辞去了在阿里的工作，加入一个总部在合肥的生鲜电商头部品牌。

作为电商板块的负责人，覃耀彬的主要工作是带着这家更加侧重发展社区生鲜店的企业，去寻找线上新的增量。

覃耀彬曾在一家周围有十余个住宅小区的生鲜店做过实验，生鲜店覆盖周边四个小区，剩余的小区则通过线上服务进行渗透。团队将商品配送到各个小区的便利店，让用户自己去取货。当时，覃耀彬想借此把附近小区的居民都变成自己的会员用户，提高渗透率，扩大市占率。

不过，覃耀彬向时代财经坦言：“有些遗憾，执行起来，履约成本比较高。”

覃耀彬所在的这家生鲜品牌，旗下社区生鲜店的毛利率约20%，而线上预定、到店或自提点自取的毛利率约15%-18%。自提模式由中心仓统一配送到店（点），人员配置较为固定，这也意味着，无论订单量如何，人工成本固定，同时生产、包装与损耗的费用占总成本约17%，还要给合作的自提点8%的分成，层层费用扣下来后，总成本已经超过商品的毛利。

而且在覃耀彬看来，到自提点不如到门店自提，自提点需要仓库的人员进行分拣、打包、配送，相当于新建了基础设施，需要持续地去维护、运营；而如果是到店，则是在门店原来的基础上实现增量。

回归到根本，生鲜要做的仍然是“店铺的运营”。

覃耀彬所在的生鲜企业并没有试验过“到家”模式，他们评估后认为，这种模式根本赚不到钱。但是2019年是“前置仓”元年，在行业热潮之下，这家头部品牌的“到家”念头没有真正被放弃，只是小范围地交给美团外卖平台来试验。

而曾经因为这种模式载了跟头的徐闯，现在对它唯恐避之不及。

徐闯算了一笔账，如果采用配送模式，在订单密度较大的情况下，单笔订单的履约成本约8、9块钱，而在订单密度较小时，单个配送员月工资六七千块，平摊到每笔订单上，数字“很夸张。”如果履约成本占总成本约10%，由于生鲜的毛利率一般在20%，那么如果想要盈利，毛利率需要达到30%以上，这也意味着平台上售卖的生鲜食品要比其他平台贵10%。

履约成本过高背后的另一个逻辑是，生鲜食品的售价较低，利润空间小。

“菜太不值钱了。”覃耀彬感慨，“‘只要稍微涨价几毛钱，消费者就会觉得贵。”

而在徐闯看来，为什么他们这些电商操盘手都在生鲜面前碰了一鼻子灰，跟生鲜的另一个天然缺陷——很难标准化不无关系。

如果消费者在一家生鲜店买了10次橘子，有9次口感很好，1次口感不佳，在消费者心中留下印象的，很大概率是那次不开心的消费体验。

徐闯认为，标准化包括颜色、外观、重量的标准化，同时也包括口感的标准化，但是生鲜是解决不了口感标准化问题的，这是一个天然的缺陷。无法标准化即意味着无法大规模复制，无法按照传统电商的模式进行发展。

经过多次试验后，徐闯和覃耀彬都确信，用电商的方式来做生鲜不太成立。

离开还是继续

与总部的合作暂停后，戴游仍然在使用原先建立起来的微信用户群，通过社区拼团的方式销售食品。

消费者通过微信群下单，提前在线上付款，次日到门店自提。戴游与几个同样被暂停合作的门店一起找供应商拿货，不过卖的东西和原来不太一样，主要有瓜子、核桃等年货和粮油食品、休闲食品等，不再售卖生鲜。

戴游告诉时代财经：“蔬菜、水果和肉制品等不好储存，放一两天就坏了，卖不掉就亏本，我们怕损耗，所以进的都是保质期比较久的食品。”

生意好的时候，戴游一天的销售额也能达到几千块钱，生意一般的时候，一天只有几百块钱。

戴游还在等，等待总部的运营恢复正常，但如果到了2020年3月租约到期时总部还是没能恢复的话，他就会关掉这家门店，保留妻子那家地理位置更好、订单量更佳的门店，通过社区拼团的方式去售卖商品。

不过戴游确定，如果没有总部的支持，他绝对不会去碰生鲜食品。

徐闯从华南一家生鲜电商“逃”出来后，又扎进了另一家生鲜电商。之所以还在行业里打转，一是兴趣所在；二是从业已久，很难跳出来。

相比12年前，徐闯觉得生鲜行业已经越来越难做了，以前一家超市一天可以卖十几头猪，现在一家企业一个城市几十个网点也只能卖十几头猪……

不过，在经过多个企业的多轮试验后，徐闯对生鲜电商理解更深，他确定，如果想要在网上卖橘子、卖蔬菜，只能做“到店”。生鲜的本质还是要把线下的门店运营好。

2019年12月，发现“生鲜做电商不太成立”后，覃耀彬从这家生鲜电商头部品牌辞职，即便这家企业因为主攻线下门店早已经实现盈利。

但是，覃耀彬擅长的是电商运营，经历过、操作过、验证过后，他确信，生鲜和电商格格不入，他选择退出。

这次从业经历也让覃耀彬觉得“落差”挺大的。从前在阿里工作，他有着足够的资金来试验生鲜新零售的各种模式，不断试错，不断调整，但是到了创业型公司，靠着几笔融资运营，“赚钱”成了悬在头上的一把利剑。

这家企业在电商板块的业务也在不断调整。

在覃耀彬看来，生鲜行业直接做线下社区门店会比较好，线上可以作为一个辅助功能，增加消费场景，但是占比不能超过30%。

再回想起一年多以前的职业选择，覃耀彬用了两个字来评价——“愚昧”，他是不太可能会重新回到生鲜电商的赛道上了。

（应受访者要求，戴游、徐闯、覃耀彬为化名。）