时代财经APP
时代财经APP

立即扫码下载

随时获取最新资讯

时代财经微信

立即扫码关注

随时获取最新资讯

时代财经APP

企业第一财经读本

时代财经APP

夜读 | 如何拆掉你脑子里的监狱?

作者:李善友 2019-09-08 20:42

科学哲学家卡尔·波普尔说,“任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”

微信图片_20190906160617.png

如果你是一个资深的HR或者投资人,和3个来自BAT的员工聊天,不出十分钟,就大概能分清哪个人来自百度,哪个来自腾讯和阿里。

但是,如果你是这些公司的员工,其实很难想象到说,原来自己的身上带着公司的鲜明基因特征。

这种特征,就是心智模型自动化。有句话叫“江山易改本性难移”,放在企业里也是一样,每个企业在生存过程中都会形成一种自动化运转的心智模型,身处其中的你却无法意识到。

但你意识不到,不意味着它没有影响。企业转型失败的主要原因之一,就是组织心智的困扰。

玛格丽特·惠特利在《领导力与新科学》里说,75%的组织转型以失败告终。而来自吴伯凡的另一组数据说,一个组织变革之所以困难,40%的原因是心智模式自动化造成的。

任何时候,我们都是被关进自己认知框架的囚徒

其实,每个企业都有自己的基因。

百度从搜索技术起家,到今天,搜索仍然是它的关键词;新浪从媒体起家,虽然有微博这一第二曲线,但仍然在用媒体的方式做微博;盛大的第一款游戏是代运营,它自己再也没开发过伟大的游戏;苏宁起家于线下,它虽然最早进入到线上,但仍然难言转型成功……

这种基因,其实也就是公司的心智模型,改起来非常艰难。

红杉的创始人曾经讲过一句话说,一个企业在自己的前18个月,基因就已经基本奠定,之后想改特别困难。

心智模型的作用:简化预测

那么,组织为什么会有心智模式?因为它有一个最大的好处,就是简化预测成本。

如果你对未来进行预测,需要把所有的数据收集起来,再算出模型,会十分麻烦和困难。而心智模式的作用在于把这个过程简化,使我们用很小的心力就能对未来作出大致准确的预测。

也就是说,心智模型的作用在于用过去的情况预测未来。它的使用有一个前提条件,就是未来不怎么变化。

心智模型的坏处

但是,面临不连续性的时候,你在第一条曲线上形成的心智模式,恰恰是你转变之路上唯一重要的障碍。

面临变化的时候,即使看到同样的资料,决策者所看到的,往往都是跟他的心智模式相符合的资料。听课也一样,很多人听课只是听自己想听到的东西,本质上,我们把它称为无效学习。

而有效的学习,则要求你必须听到不同的声音。

我们回忆一下,1984年的IBM是如何衰落的?

新CEO是原来大型机业务负责人,由于业务表现良好而被晋升为整个公司的CEO。

但那个时候,公司正在面临外部环境剧变,整个市场都在从大型机向个人电脑切换。

这位CEO接手时,IBM正处于历史最高峰,他接手那几年,公司就从云端轰然一声掉了下来。然而,直到他退职的前一年,他还没意识到市场发生了剧烈的变化,写邮件指责他的销售人员说——你们这帮家伙太懒了,应该多卖产品,多出去卖,公司就会变好了。

所以,为什么领先的企业会陷入窘境?因为它们都活在一个价值网里---客户、投资人、竞争对手、供应商,决定了公司所处的生存环境。为了在这个生存环境里活下来,你会有形成自己特有的心智模式,特的文化,特有的价值观,也就是组织心智。

科学哲学家卡尔·波普尔说,“任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”

一声叹息,我们以为禁锢我们最大的是外在的世界,但其实,我们都活在脑子的监狱里,认知给我们带来的禁闭,力量远比我们想的大。它让我们意识不到外界的变化,也无法应对变化。

如何进行组织创新?

那么,如果说组织心智的禁锢是企业转型失败的最重要的原因之一,我们应该如何避免?

这里一定要记住,人类的飞机能飞上天,不是因为否认了万有引力,恰恰是我们相信有万有引力的存在,我们才能飞起来。

所以,解决问题的前提,是相信心智模式带给我们的禁锢力量,不正面对抗,而是顺着力量对抗组织心智。

基于此,我有三个tips:

让现有的业务尽可能发展到极致

我特别喜欢庄子的一句话,“尽其天年而不中道夭”。任何事物都有它的天命,所以对于已经验证成功的产品,没有必要中断它,强行拧到第二曲线去,让它倾力自行生长就好了。

另外,有一个稳定的流量池和现金流业务是一件很幸福的事情。所以,既不要把第一条曲线转型到第二曲线,也不要把第二曲线合并到第一曲线里边去。

让新组织来开辟新的价值网曲线

对于新兴的业务,我建议尽量用独立的机构去做事情。

现实生活中,人们的行为往往相反。许多机构在发现了颠覆式创新的机会后,明明新产品更适合新兴的边缘客户群,公司却把它改一改,用来服务现有的客户群,做了错误的匹配。这种情况之下,成功率会很低。

隔离

以前我讲达尔文的物种进化公式说,新物种=变异+选择。

后来,我发现这里缺了一个要素——必须在物理隔离的情况下,新物种才能产生。所以,一个完整的新物种产生公式应该是:新物种=变异+市场选择+隔离独立。

创新也是如此,创新=市场选择+自由竞争+隔离独立,才能产生新物种。

为什么必须隔离?因为在原有的大物种群体当中,即使有一小拨人产生了共同变异,但如果这小波人被分散在全体物种当中,在自由繁殖过程中,变异的基因很快就会被稀释没了。

所以,在物种进化过程中,要有地理隔离,才能把这个变异的基因变成显性基因,传到下一代里,成为主导基因。

商业领域的创新也是如此 。马化腾有一篇文章对此讲得很深刻:“我想举柯达的例子。很多人都知道,柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个异端的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。”

所以,独立小团队也一定要跟原有的价值网,原有的主流的意识形态相隔离,才有可能形成出来。

案例:kindle是如何被发明的?

正是因为严格的遵照我们刚刚讲到的这三个原则,所以亚马逊的CEO贝索斯带领团队做出了kindle这个产品。

当时,为了应对苹果的iPad挑战,亚马逊准备推出自己的电子书。他们面临的挑战是,谁来做这件事情,该怎么做?

克里斯坦森的建议给了他们很大的启示。《创新的解答》这本书说,绝大多数公司会选择那些第一曲线已经做得很成功的人去第二曲线。其实这个想法不一定对,因为你在原有业务上再成功,也只代表你遵循了原有的流程,不代表你能在第二曲线同样表现优异。

所以,他建议从内部培养有创新力和创业精神的人,轮岗也罢、压力也罢、机会也罢,通过这些方式去培训他们,然后让这些人来做新业务。

贝索斯照着这个规则选定了一个人——凯塞尔。凯塞尔有点像我们今天国内说的管培生,很年轻时就跟着贝索斯工作,经常被派往不同的部门工作。当时他已经做到了亚马逊纸质书部门的总负责人。

贝索斯对凯塞尔说,如果大家都去iPad看电子书,那就没有人买纸质书了,我们就会被颠覆,所以必须自己做这个业务。

按照贝索斯的要求,如果凯赛尔要去做电子书,就不能同时负责纸质书部门。凯塞尔非常不理解,他觉得,自己在和出版社、书商谈版权时,一块把电子书版权谈了不就完了吗?

但贝索斯说,如果你同时管两个业务,将永远抓不住数字化的机遇。所以,你必须从原有的地方净身出户,去管新的业务,而且不能在总部里做,甚至不能在西雅图(亚马逊总部)做这个事情。

贝索斯接下来有一句话,我认为是全世界最经典的十句管理金句之一:“你的工作就是干掉你原来的生意,让所有做纸质书的人都失业,包括亚马逊。”于是,凯赛尔遵从克里斯坦森的指导,在远离西雅图的硅谷,只身一个人建立了一个子公司,命名为126实验室,完全从当地的互联网以及硬件产业招人。

为了保护这个新项目不受总部的干预,贝索斯一开始一直对这个项目进行保密。开发的过程异常艰难,资金投入也非常大。

由于克服了组织心智的禁锢,得到了对新业务的保护和隔离,所以kindle最终成长了起来,成为风靡全球的产品。

变异+选择+隔离,如果缺乏任何一步,kindle的产生都将异常艰难。

文章来源:混沌大学 编辑:王丽丽