时代财经

进入雅居乐的第12年，樊红雷变得更加忙碌起来。2018年4月，雅居乐房地产建设管理集团（下称“雅居乐房管集团”）成立，樊红雷从雅居乐地产集团上海区域总裁的位置升任雅居乐房管集团总裁。

初创伊始，百事待兴。从团队组建、建章立制到赶赴同行进行对标学习，林林总总，不一而足。樊红雷出差在外的时间更多了，他所管辖的业务范围也从华东扩展至全国。

但改变最大的还是从开发商到服务商的角色转换，雅居乐房管集团从雅居乐建设集团脱胎而来，主要承接代建业务。“业务模式不一样，从组建新的团队，到由纯粹的投资商、开发商转变为服务商，方方面面都需要从思想、心态和理念上做出一些调整。”在接受时代财经专访时，樊红雷坦承，新角色带来了改变，也带来了压力。

图：雅居乐房管集团总裁樊红雷

随着房地产行业进入“白银时代”，“拿地-开发-销售”的传统模式加速分化，能有效减少资金投入和沉淀的代建业务成为房企轻资产模式转型中的选择，并被业内许多企业寄望为传统开发业务之外新的利润增长点，这其中，就包括雅居乐。

不过，在代建行业，雅居乐房管集团还是个“新兵”。在它前面，已有绿城管理、朗诗、滨江、建业等“先行者”。建立自身的业务体系和服务特色，完成“后来者居上”的赶超是摆在雅居乐房管集团面前的命题。

雅居乐进军代建

在今年3月21日举行的雅居乐2017年度业绩会上，管理层初次向外透露将于年内筹建代建集团。随后，雅居乐房管集团迅速完成架构搭建。自4月3日正式成立以来，战略拓展中心、运营中心、设计中心、工程中心等八大职能中心的人员已基本匹配到岗，“现在已经开始独立运作代建项目了。”樊红雷说。

团队的迅速组建离不开雅居乐原有的人才储备。从2015年开始，雅居乐开始着手布局多元化战略，在地产开发业务之外，涉足建设、物业、教育、环保、园林、金融投资、建材、商业管理等产业。

雅居乐并非贸然入局代建行业。在樊红雷看来，这是雅居乐基于代建行业前景和自身发展的基础上做出的主动选择。“经过这一波洗牌，在3-5年以后，一些中小型或排名靠后的房企会有一些（有代建需求的）土地储备，它们也会通过此番洗牌更理解品牌的重要性。到2030年，代建行业将面临以亿平方计的市场，同时它将占地产行业的3-5%甚至更高。”

2017年12月21日，雅居乐与揭阳市裕东房地产开发有限公司签订合作协议，进军揭阳房地产代建行业。但面对已经起跑的同行，樊红雷并不认为雅居乐是“迟到者”。

“不能说迟，这个时间进入是基于一定的基础和原因。首先是市场的需求，其次雅居乐作为华南的一个品牌房企，我们早就参与过代建项目，现在有条件把代建业务分离出来独立运作。我认为这个时间进入代建行业是合适的。”

不过，不可忽视的是，地产行业“只争朝夕”的规模竞争同样在代建领域上演，已入局的企业也早已开始“跑马圈地”，规模同样也是雅居乐房管集团在前进路上要跨越的门槛。

“一是无论规模、品牌影响力还是业务量排名，要做到行业前列；二是希望到一定时候能被资本市场认同，有益于雅居乐在资本市场的影响力。”这是雅居乐房管集团规划的路线。

爆发式增长并不是雅居乐房管集团目前所追求的，利润是樊红雷一开始就关注的重点。他认为代建的利润主要从管理的体系化、标准化等方面获取。“将来这个行业的利润是不会往下降的，体系化、标准化的管理会提高它的利润。”

商业代建为主

目前，雅居乐房管集团项目多分布在三四线城市，部分项目甚至下沉至县城，如浙江省丽水市青田县、安徽省芜湖市无为县。

三四线城市也将是雅居乐房管集团商业代建项目重点布局的区域。樊红雷介绍，三四线城市还未结束的城镇化进程和集体用地流转给商业代建带来发展机会和空间。而在土地竞争激烈、供需不平衡的一二线城市，雅居乐则主要选择政府代建项目，如公共性建筑、政府保障房等。

在城镇化和“去库存”的带动下，三四线城市的房价在过去几年经历了一波上涨，这也让布局其中的房企取得领先优势。不过，三四线城市调控政策的不稳定，也为房企的发展带来一定的不确定性。樊红雷对此并无过多担心。在他看来，代建作为服务行业是逆市场的，调控越严、市场下行时期，行业分化将随之加速，进而为有品牌影响力和资金、团队实力的企业带来发展机遇。

在区域布局和项目选择上，雅居乐房管集团的原则是以审慎为主。在雅居乐地产业务布局的12个区域中，雅居乐房管集团择取了广州、上海、西安、重庆四个区域重点布局，期望在资源整合、信息互通、专业支持等方面，双方能够互有支撑，“四大区域其实基本涵盖全国80%以上的省份，随着项目的增多，四大区域可以继续裂变、细分。”

在项目选择上，传统地产、旅游地产以及产业地产、特色小镇是其重点发展的版块。事实上，这也是成立26年的雅居乐所擅长的领域，它已经积累了市场判断、规划、营销和运营能力等核心竞争力。

在不同的代建模式里，雅居乐房管集团亦有所取舍。其中，政府代建项目主要选择政府有偿还能力的项目，主要做影响力；商业代建则选择市场基本面向好、股权结构不复杂的项目，而资本代建则注重城市旧改项目或农村集体用地流转项目。

全产业链的代建管理型服务商

在已有20余家房企涉足代建行业的当下，后来者固然能借鉴先行者的经验和教训，少一点无谓的摸索和弯路，但也在一定程度上失去先发时机。如何突围、如何逆袭？在“规模效益”之外，樊红雷打出了服务牌。

“在与同行的竞争中，我们要打造的标签是一个注重品质、可以为业主、委托方提供全产业链资源支持的管理型服务商。”雅居乐旗下的雅生活集团、教育集团、环保集团、建设集团、园林集团、建材集团、金融投资集团等多元化业务将为此提供现实支持。同时，还可以根据客户需求，制定个性化解决方案。

“我们的最终目的是要通过我们的品牌和团队输出，在项目的品牌和影响力、销售、现金流的回正以及利润、业主评价等方面，为委托方提供一些好的帮助，这其实也是代建作为服务型行业必须要思考的问题。”

樊红雷认为，随着代建行业从1.0进阶到4.0阶段，行业日趋精细化，专业度越来越高，行业门槛日渐抬升，对企业的要求也越来越高。

“最终输出的产品，除了配套、环境等，更重要的还是质量、运营、服务。只有综合性的开发商或服务商才能进入到以后的竞争行列，否则规模上肯定做不大。”

在这样的成长焦虑下，雅居乐房管集团将成立的第一年定为“练兵期”，培养有服务意识、服务能力和服务心态的专业团队是重点。这是定位为“代建管理服务商”后，雅居乐房管集团内生的需求。

“在我们的框架内，把委托方委托的工作做得最好，无论是履约能力、产品形态、服务意识，还是我们将来提供的价值效益，都要做得好一点。更重要的是团队要培训好，确保对外输出的质量和理念相统一。”

以下为时代财经对雅居乐房管集团总裁樊红雷先生的专访实录（节选）：

时代财经：如何看待雅居乐在现在这个时点进入代建行业？

樊红雷：现在把代建业务独立运作，主要是基于之前的基础，加上对市场、时机的判断。

雅居乐是华南一个沉淀了20多年的老品牌，我们预判，经过这一轮洗牌，在3-5年以后，一些中小型或排名靠后的房企会有一些（有代建需求的）土地储备，它们也会通过此番洗牌更理解品牌的重要性。到2030年，代建行业将面临以亿平方米计的市场，同时它将占地产行业的3-5%，甚至更高。

同时，在战略上，雅居乐要发展一个与地产能够进行资源匹配、整合的版块，在业务、规模、利润等方面对集团有所贡献，因此进入了代建行业。进入的时机不能说迟，这是我们一个主动的战略选择。

时代财经：雅居乐房管集团组织架构设置八大职能中心，自4月份成立以来，人员配备情况如何？

樊红雷：基于原有的人才底蕴，核心班子很快就组成了。人才梯队架构上，地产和建设集团都给予了支持，从区域公司也调拨和提拔了一部分。目前八大职能中心人员基本上全部到位了，一些专业技术骨干也已经招到位，已经可以独立运作代建项目。

时代财经：雅居乐集团对代建板块提出了什么要求?

樊红雷：从雅居乐集团层面讲，对雅居乐房管集团的期待是两方面。一是希望无论在规模、品牌影响力还是业务量上，在三年左右做到行业前列；二是希望到一定时候能被资本市场认同，有益于雅居乐在资本市场的影响力。

时代财经：雅居乐房管集团在管理上采取三级管控模式，即雅居乐房管集团-区域-城市（项目公司），您希望在这样的组织架构下达到怎样的管理效率？

樊红雷：这其实是模拟雅居乐地产的管控架构。集团主要是做出规划、战略及控制性的要求，区域更多的是发挥承接、落地的职能，而项目层面则要做出雅居应有的产品质量和周转效率。

在成立初期，集团层面的管控会强势一些。随着业务的扩张和发展，集团层面将倾向于做一些战略性、指引性的规划，更多的工作还是交给下面（区域和项目）。我们还是想做强区域，只有区域做强了，业务规模、管控能力才会做到位。

通过这样的三级管控，我们希望达到三点，集团层面的管控是放心的；委托方得到期望的利润，对合作是满意的；而业主得到的产品质量与雅居乐品牌产品是一样的。

时代财经：代建行业这两年发展很快，目前TOP20的房企基本都进入了这个行业，您怎么看这个行业竞争？

樊红雷：任何一个行业都有竞争。但代建行业最核心的标签是品牌，即要被社会、商业市场认可。雅居乐房管有自身的品牌和品质优势，我们要打造的标签是一个注重品质、可以为业主、委托方提供全产业链资源支持的管理型代建服务商。

雅居乐房管集团有各种资源可以嫁接，比如（雅居乐）教育集团、建设集团、环保集团、雅生活集团等。我们要做出雅居乐的特色，即着重品质打造，根据委托方需求为其解决痛点问题，如专业团队、资源或资金支持。同时，还可以根据客户需求，制定个性化解决方案。

雅居乐房管集团的最终目的是要通过品牌和团队输出，在项目的品牌和影响力、销售、现金流回正以及利润、业主评价等方面，为委托方提供一些好的帮助，这其实也是代建作为服务型行业必须要思考的问题。

时代财经：雅居乐房管集团目前的业务区域已经确定广州、上海、西安、重庆，这是基于怎样的考虑？

樊红雷：雅居乐房管集团刚刚成立，不适合在首年铺面过广。这四大区域其实基本涵盖全国80%以上的省份，随着项目的增多，四大区域可以继续裂变、细分。之所以选择这几个区域，是因为雅居乐地产在这些地方有布局，双方在资源整合、信息互通、专业等方面可以相互支撑。

时代财经：从目前的项目来看，雅居乐房管集团的代建业务布局比地产更下沉，是否担心三四线城市政策的不稳定性？

樊红雷：一二线城市土地竞争很激烈，且供需关系不平衡。而在三四线城市，随着城镇化进程和集体用地流转，给我们带来很大的发展空间。在一二线城市，我们主要选择政府代建项目，如公共性建筑、政府保障房等，商业代建方面则重点布局三四线城市。

政策方面我不是很担心，当然我们会一直关注政策的管控。代建是有点逆市场的，即市场环境越恶劣越存有机会，调控越严越能体现出企业的团队、品牌等综合实力方面的优势。

时代财经：目前代建行业是不是已经不再是低门槛的行业？

樊红雷：随着代建从1.0版本到目前的4.0版本，细分越来越多，专业度越来越高，对企业的人才梯队、团队建设等也有所要求。同时，我们最终输出的产品，除了配套设施、环境等以外，更重要的是质量、运营、服务。行业门槛自然不低，只有综合性的开发商或服务商才能进入以后的竞争行列，否则规模肯定做不到。

对于雅居乐房管集团的项目，雅居乐的教育集团、雅生活集团、建设集团、环保集团都会给予支持，这也是我们的优势。通过全产业链资源的提供和整合，我们希望为委托方做出综合性价比很高的产品，也希望通过这些产品的效果和影响力推动企业的规模发展。

时代财经：在代建项目的选择上有什么标准？

樊红雷：政府代建主要选择政府有偿还能力的项目，主要做影响力，因此会尽量避免政府负债率过高的城市。商业代建则选择市场基本面向好、股权结构不复杂的项目，而资本代建则注重城市旧改项目或农村集体用地流转项目。我们会更侧重商业代建和资本代建，政府代建项目要靠机会。

时代财经：选择项目时有没有财务上要求？比如回报率、项目售价等。

樊红雷：没有硬性规定，因为我们现在处于发展阶段，需要规模、需要项目数量，但也要各个方面都匹配，要单价和规模兼顾。比如规模太小、销售金额太低，无法覆盖我们的管理成本，对品牌的帮助也不大的项目，或者还没有通高铁、交通成本比较高的项目我们暂时不会接。

时代财经：今年的主要工作是规模拓展吗？

樊红雷：今年还是起步阶段，我们想做两点，一是选择一些与我们的需求相对吻合的项目。二是培养、培训真正有服务意识、服务能力、服务心态的专业团队。

因为我们是服务商，要在我们的框架内为委托方提供最好的服务，无论是履约能力、产品形态、服务意识，还是我们将来提供的价值效益，都要做得好一点。更重要的是团队要培训好，确保对外输出的质量和理念相统一。“

时代财经：雅居乐做旅游地产很有特色，房管集团是否也会侧重这一块？

樊红雷：旅游地产会是我们将来重点发展的一个版块，因为雅居乐在这方面已经形成了核心竞争力：规划能力、对市场的判断能力、营销能力和运营能力。所以无论是特色小镇还是所谓的产业，都会是我们代建未来重点关注的一个版块，而且目前也已经有一些开发商来找我们。

目前我们还是以传统地产、旅游地产以及产业地产、特色小镇这些方向为主。

时代财经：预设的收费机制是怎样的？

樊红雷：具体数字还在制定中，会根据我们自身的品牌、市场和管理成本来确定。

时代财经：在人员激励方面有没有什么机制？

樊红雷：没有资金投入的项目会设立项目激励，有资金投入的会建立跟投机制。

时代财经：雅居乐房管集团有没有设立增长目标？如何做好快速发展和保证质量之间的平衡？

樊红雷：不现实的扩张不是我们的初衷，我们的发展不会是爆发式的。主要是向规模要效益，将来这个行业的利润是不会往下降的，体系化、标准化的管理会提高它的利润。

至于品质和增长之间的矛盾，我认为不会很大。首先我们是循序渐进地稳健发展，其次，只要我们把梯队培养好、建立了相关的标准体系、培训体系，规模增长就不会损害品质。而后者是我们会花大精力去做的事情。